El Modelo Demanda-Control-Apoyo y la NOM-035
El dominio de falta de control en la NOM-035 se fundamenta en el influyente Modelo de Demanda-Control de Robert Karasek, uno de los marcos teóricos más validados en psicología ocupacional. Este modelo postula que el estrés dañino no proviene únicamente de las demandas del trabajo, sino de la combinación entre demandas elevadas y bajo control sobre la propia tarea.
En términos prácticos: un neurocirujano tiene una demanda extremadamente alta, pero también un control técnico elevado sobre su trabajo. Ese equilibrio protege su salud mental. Un operador de call center que recibe llamadas continuas, no puede descansar cuando lo necesita, debe seguir un guión rígido y es evaluado por métricas que no controla, experimenta demanda alta con control bajo: la combinación más dañina.
Dimensiones del Control Evaluadas por la Norma
Autonomía sobre el Método
¿Puede el trabajador decidir cómo realizar su tarea dentro de los objetivos establecidos? La microgestión excesiva, los procedimientos ultra-rígidos sin margen de adaptación y la vigilancia electrónica constante reducen drásticamente esta autonomía y aumentan la tensión psicológica.
Control sobre el Ritmo de Trabajo
¿Puede el colaborador regular su propio ritmo? ¿Puede tomar un descanso breve cuando lo necesita sin que esto tenga consecuencias? En entornos de producción masiva o atención continua al cliente, el ritmo está completamente dictado por la operación, lo que elimina esta dimensión de control y eleva el riesgo psicosocial.
Participación en Decisiones
¿Se consulta al trabajador cuando se toman decisiones que afectan directamente su trabajo? ¿Sus sugerencias son consideradas? La percepción de no ser escuchado ni tomado en cuenta erosiona el sentido de pertenencia y aumenta el cinismo organizacional, precursor directo del burnout.
Posibilidad de Aplicar Habilidades Propias
Cuando un colaborador percibe que su trabajo no le permite utilizar o desarrollar sus competencias, experimenta lo que la psicología llama subempleo subjetivo. Este factor es especialmente relevante en puestos de baja cualificación o en procesos de automatización donde el rol humano se reduce a la supervisión de máquinas.
"El trabajador que siente que no tiene voz ni voto sobre su propio trabajo no es solo alguien insatisfecho: es alguien cuyo sistema de estrés opera en modo crónico. Y las organizaciones que normalizan este estado pagan el precio en forma de ausentismo, errores y rotación."
Según el análisis metodológico de Talentoría, la falta de control es el segundo factor de riesgo más frecuente en los diagnósticos NOM-035 de empresas de manufactura en México, después de la carga cuantitativa.
Ver el análisis sectorial de Talentoría →Estrategias de Intervención para Incrementar el Control
Cuando el diagnóstico detecta niveles de riesgo Medio o Superior en este dominio, el programa de intervención debe incluir medidas tanto a nivel organizacional como de liderazgo:
- Rediseño de procedimientos: Identificar las reglas y protocolos que limitan innecesariamente la autonomía y flexibilizarlos donde sea operativamente viable.
- Delegación efectiva: Capacitar a mandos medios para delegar con claridad: dar el qué y el para qué, pero permitir que el colaborador decida el cómo.
- Mecanismos de participación: Crear canales formales y sistemáticos para que los trabajadores aporten ideas sobre la mejora de sus propios procesos (círculos de calidad, buzón de sugerencias con respuesta garantizada).
- Flexibilidad de horario: Donde la operación lo permita, permitir al colaborador gestionar sus horarios o el orden de sus tareas dentro de los objetivos establecidos.
Conexión con la Claridad de Responsabilidades
Existe una relación bidireccional entre la falta de control y la ambigüedad de rol: cuando el trabajador no sabe exactamente qué se espera de él, tampoco puede ejercer control sobre su trabajo porque no tiene claridad sobre sus márgenes de actuación. Ambos factores deben abordarse de forma conjunta en el programa de intervención.
Del mismo modo, un estilo de liderazgo controlador y poco participativo es la principal fuente organizacional de falta de control percibido. Los programas de desarrollo de liderazgo son, por tanto, una intervención de alto impacto para este factor de riesgo.